对此，吴晓波说，在他的理解中，不妥协有三层意思。第一，不妥协意味着在这场游戏中，你并不知道抓到的是一张怎样的牌;第二，你并不知道打出去的下一张牌意味着什么;第三，我们并不知道时代接下来会出怎样的牌。

在吴晓波看来，人生就好像一场没有剧本的游戏，一旦上了牌桌很多事情就身不由己了。这让记者不禁想起，最近和各类酒商聊天时，他们提到的“困惑”——在渠道下沉、扁平化的今天，经销商怎么就被“边缘化”了?

01

是谁动了经销商的奶酪?

翻看中国酒类流通行业的发展历程，酒类供应最早由国家统筹计划，以各省市的糖烟酒公司或者国营商店销售为主。直至20世纪90年代，酒类流通才逐步转向市场配置，大致形成酒企设立总经销商，总经销发展二、三级经销商的经销体系。进入到2002年，酒业迎来黄金发展期，酒类销售终端也开始呈现多元化并逐渐受到重视，餐饮、商超、名烟名酒店、专业连锁店、专卖店等渠道相继拓展。与此同时，经销商变得专业化，其规模优势、渠道的品牌效应得以显现。

直到2012年，受“三公”消费限制影响，个人、商务消费崛起。以团购、批发为主的经销商面临艰难转型，而以零售为主的经销商发展态势良好。这一时期，互联网的普惠催生了线上线下渠道融合，酒类流通渠道进一步扁平化。垂直电商迎来蓬勃发展期，看到机遇的酒企纷纷抓住风口，一方面开始自建电商平台，如茅台云商、五粮e店等;另一方面，相继进驻天猫、京东等平台，赋能综合类电商。

经过几年的深度调整，酒业自2017年以来，集中度变得越来越高，头部效应开始显现。渠道的扁平化、数字化进一步发展，带动价格逐渐透明化，渠道为王的时代早已转变为贴近市场。在转型发展的过程中，有人逐渐“掉队”，有人开始“利润”缩水。

对此，国信证券在调查报告中指出，消费者主导市场的力量进一步加强，也致使经销商陷入严峻考验的境地。头部酒企业绩增速高，经销商则增速低甚至出现亏损;大型经销商直接面对终端渠道或消费者，而中小型二、三级经销商面临退出。

“目前酒企仍然主要以多层经销的体系为主，大趋势上层级在不断减少，在此基础上开启电商化进程。”国信证券分析师张子恒表示，短期来看，酒企直接对接终端渠道、消费者存在成本过高、效率低下等问题，对经销商仍有依赖，大型经销商有一定话语权，电商进程相对缓慢;长期来看，渠道进一步扁平化是各大酒企的战略方向，酒企本身将获益匪浅，对经销商来说是严峻考验。

面对流通渠道不断出现抬价、串货、假货等严重干扰市场秩序的问题，茅台、五粮液率先拿出“壮士断腕”的勇气，深度清理经销商队伍。在头部企业的带动下，越来越多的名酒企业开始削减经销商配额并自建营销公司。

“现在名酒头部企业都在扁平化渠道，削减经销商名额。被砍的那些经销商，要么是关系，要么就是坐收渔利的。我们也开发过这样的经销商，他们觉得伟达做精细化服务太累了。他们不需要，也不愿意做，因为做名牌，钱已经很好赚了。”伟达奢侈名酒创始人薛德志在接受《华夏酒报》记者采访中表示，这些没有竞争力的经销商，即使是大商，被砍也是理所当然的。

观峰咨询首席战略专家杨永华也表达了同样的观点：“马太效应和疫情双重压力下，名酒开始聚焦重点经销商，借机淘汰弱小且资源不匹配的经销商。酒企政策的变化一定会淘汰一部分经销商，从而加速经销商群体的优胜劣汰。”

02

转变“啃厂家”的思维

尽管酒业正处于密集的调整期，且调整越来越频繁。但无论渠道如何变化，厂家与经销商交互的职能是无法完全取代的。名酒需要的经销商是具备市场资源和资金双重实力的经销商。而中小型酒企则更看重经销商眼前的销量。

对此，北京正一堂营销咨询有限公司总经理邵伶俐表示，经销商队伍要看到三个“变化”。第一，没有永恒的格局。大酒厂不会一劳永逸;第二，没有永恒的大商。大商是在市场迭代中成长起来的，自身也会发生比较大的变化;第三，局部市场的变化大于整个行业的变化，也就是说，在局部的区域市场更是没有永恒的品牌。

“过去三年喝倒一个品牌，现在可能七八年，还是照样会把品牌给喝倒的。”邵伶俐对记者说，这种局面不会改变，所以局部市场的变数更大，大商、小商都是一个相对的概念。小商在局部市场，也能干出大事业。

采访中，不少专家都指出，经销商想要“笑傲江湖”，就一定要注重升级产品推广和服务能力建设，转变“啃厂家”的思维。

“今天看小商最大的价值就是手上有持续的终端客户。我们不管疫情怎么影响，烟酒店、夫妻店在渠道所占比例来说还是有规模化效应的。所以小商对厂家最大的价值就是有持续的终端运营能力和动销资源。”和君咨询高级合伙人、酒水事业部总经理李振江表示，对于运营以终端门店为核心的二批商，或者普通的中小型经销商来说，抓住市场的痛点和厂家的痛点，可以在市场上“切走蛋糕”并获得更大的一个规模量级。

对于部分经销商和酒企在合作过程中，“不能接受”一些政策的时候，黑格咨询集团总经理、酒水事业部COO徐涛给出了三个建议。

首先，要认真分析酒厂改变和调整的原因是什么？为什么要这么调整?调整的策略是什么?在分析的过程中去判断这个决策的正确程度，然后根据自己的判断决定是要严格按照企业执行还是在执行的过程中有自己的改变。

其次，有时候企业的政策可能很多小经销商不能完全接受，这个行业形势下，建议经销商队伍“保命为主，发展为辅”。不要因为企业有一定的政策需要你倾家荡产地打款，而你盲目打款导致自己“生存艰难，无法前行”。

第三，站在行业的最前端来思考自己。“这个是大部分经销商不具备的思维模式，因为很多经销商都是固步自封，不想改变自己。随着疫情的影响和行业的态势变化，经销商必须随时关注行业的变化和调整。”徐涛指出，只有这样，才可以在逆境中找对机遇，选择好属于自己的产品和发展方向。站在行业的风口，才可以飞得更高。